ミルクラン再考(3)(物流コンサルタントの日々改善)

今まで出荷側が個々に荷主となって輸送会社と契約し輸送していたものを、すべて受け側が荷主に変わるという大胆な発想で改善を進めることになったのです。

よく共同配送とか共同輸送がなかなか成功しないという話を耳にします。この背景には前回お話したようなネックがあるとともに、最大の障害は強力なリーダーシップの欠如であると考えられます。

この荷主の変更で、受け側である自動車会社が強力なリーダーシップを発揮することにより調達物流改革を実行したわけです。

実際のところ、このような試みはいくつもの会社で行われてきましたが、その過程で挫折してしまった会社があることも事実です。

その会社の中にあっても、強い動機づけがないと前に進まないのでしょう。その強い動機づけとは、その仕事を貫徹することが人事評価や給与に影響を与えるということです。

大きな難しい仕事を実行するにあたっては、こういったしかけを社内で設けることは大切なことではないでしょうか。成功した会社は少なからずこのようなしかけを設けていたのだと思います。

今回のテーマである「ミルクラン」を物流用語集で調べてみると、「自動車会社の調達物流」の一環として行われているという書き方をしているケースを見かけることがあります。

ミルクランは何も自動車部品の物流に限って当てはまるものではないのですが、強力なリーダーシップを発揮してコストダウンや高度なサプライチェーンを構築するニーズが特に強いのが自動車業界だったのでしょう。他業種ではそこまでの要請がなかったからかどうか分かりませんが、ほとんど進んでいない影響からこう書かれているのでしょう。

さて真の調達物流を実現することで、どのような効果を享受できたのでしょうか。

その最大のメリットとしてジャストインタイム調達と物流コストダウンの両立が挙げられます。そもそもこれが成り立たなかったために業を煮やした受け荷主が取り組み始めたわけですから、この結果は当然の帰結ということができそうです。

次回に続きます。


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