物流管理監督者の仕事の仕方(2) マネジメント力の重要性

物流管理監督者の方はマネジメントの勉強をされて管理者になられましたでしょうか。よくプレーヤーの延長線上で管理監督者になられた方がいらっしゃいます。

しかし実作業とマネジメントではまったく職種が異なります。マネジメントで失敗する事例がありますが、事前教育が不十分だったのではないでしょうか。

管理監督者は仕事の配分を適正に行います。仕事を教え込み、その出来栄えを評価します。このあたりは実作業の延長線上でできるかもしれませんね。

ではSQDCを数値化して計画と実績の差を定量的に示す、これはいかがでしょうか。さらに自部署の予算を作成することはできますでしょうか。

予算を作成したらその達成のために活動します。予実算管理が必要になるわけです。これこそが管理監督者の主要業務になるのです。

できれば日々予算に対して実績がどうだったのかを把握していきたいものです。これらの管理業務を実行するだけでも管理監督者は結構忙しいかもしれません。

管理監督者ですから管理(マネジメント)が本業です。本業をさておき、現場入りすることはあってはなりません。

繰り返しになりますが、本人が現場入りするということはマネジメント力の欠如といわざるを得ません。管理監督職を解除するか、給与を下げなければなりませんね。

さらに人財育成が大きな仕事です。仕事の3分の1は人づくりかもしれません。それだけ真剣に取り組む価値のある仕事なのです。

管理監督者は今年度の部下の育成計画を立案します。自ら教え込むこともあれば、他部署の人の力を借りる必要があるかもしれません。

どのようなスキルをどれくらいのレベルまで引き上げるのかを明確にします。そしてそのレベルと現状とのギャップを埋める活動が教育になるのです。

自らの部署の「組閣」についても管理監督者は気にしていなければなりません。どのようなスキルを持った人を何人くらい保有すべきか。

また、部下の年齢構成を考慮し、退職者が出る前にノウハウをトランスファーできるように心がけましょう。

人の「入り(入社)」と「出(退社)」はスムーズに行います。マネジメント力の欠如によって退職者が出ないようにしていくことも重要でしょう。

次回に続きます。


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